Planning & Budgeting: 5 lezioni che ho imparato

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Planning & Budgeting: 5 lezioni che ho imparato

Stefano Oddone | Giu 22, 2018

Ho dedicato gli ultimi vent'anni alla raccolta e all'analisi delle richieste provenienti da centinaia di imprese in ambito budgeting & planning, sia PMI che grandi multinazionali. Oggi, raggiunta la mezza età sia a livello personale che professionale, credo di avere imparato alcune importanti lezioni sull'argomento, utili a gestire qualsiasi tipo di impresa.  

Questo post descrive le cinque lezioni più importanti che ho imparato e vuole fornire un valido aiuto per vincere le sfide tipiche di questo ambito.

Planning & Budgeting: 5 lezioni che ho imparato


Sii Democratico, se Puoi

"La democrazia è un lusso che non tutti possono permettersi” - ma se sei tra coloro che possono, nei processi di budgeting & planning vale decisamente la pena essere democratici.

L’accuratezza di ogni previsione, proiezione o addirittura profezia cresce all’aumentare del numero di persone che vi partecipano: è chiamata la “Saggezza della Folla”. Nel suo libro The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business, Economies, Societies and Nations, il giornalista americano James Surowiecki spiega che non tutte le folle sono sagge (si pensi agli hooligans o ad alcuni governi locali) e che ci sono quattro caratteristiche imprescindibili delle folle sagge:

  • diversità di opinioni
  • indipendenza
  • decentralizzazione 
  • aggregazione 

Molto spesso le aziende presentano al loro interno una forte eterogeneità d’opinione ma mancano di indipendenza. La presenza delle ultime due caratteristiche, invece, dipende dal modello organizzativo.

Se stai pensando “è vero, ma più persone sono coinvolte nel budget e maggiore sarà il costo”, è arrivato il momento di ripensare al concetto di investimento della tua impresa e di controllare se stai usando gli strumenti giusti per gestire i processi di planning & budgeting (piccolo suggerimento: no, Excel da solo non è lo strumento giusto... Nel lungo periodo ti costa una fortuna).

“La Saggezza della Folla” suggerisce un concetto di business così importante che ti invito a guardare il TED Speech di Lior Zoref: riderai per dieci minuti e avrai una dimostrazione pratica del significato di questo concetto.


Planning & Budgeting: Sii Democratico

La Frequenza Conta

Non distrarti, sto ancora parlando di business. Se sei d’accordo con me sul fatto che il Planning & Budgeting sia uno strumento chiave per gestire un’impresa, la frequenza è tanto importante quanto lo sono l’accuratezza, la ripetibilità e la facilità.

Guideresti mai la tua macchina ad occhi chiusi riaprendoli, per esempio, ogni dieci minuti? Non essere precipitoso, la risposta giusta è “dipende”: dipende appunto dallo scenario e dalle condizioni al contorno.

Se stessi guidando da solo sulla Bonneville Salt Lake Speedway il livello di rischio sarebbe accettabile, mentre se attraversassi il centro di Roma nell’ora di punta non potresti nemmeno pensare di chiudere gli occhi per un secondo. Lo stesso avviene nel business: pensaci e decidi quale dei due scenari può adattarsi di più al tuo contesto imprenditoriale.

Inoltre, se pensi che aumentare la frequenza delle attività di Budgeting e Forecasting sia troppo complesso o faticoso, specialmente per gli utenti delle diverse line of business, ti invito a controllare se il modello da te progettato e gli strumenti implementati siano giusti per i tuoi bisogni attuali e futuri (piccolo suggerimento: probabilmente i modelli e gli strumenti andavano bene quando li avevi implementati all’inizio della tua attività, poi la tua azienda ha subito diverse trasformazioni e lo scenario attuale è diventato più complesso di quanto prospettassi). 

Il Budgeting è un Esercizio di Comunicazione 

Il processo di Planning & Budgeting serve a comunicare dove vogliamo portare la nostra impresa, i suoi dipartimenti e le sue linee di business, come intendiamo farlo e controllare se stiamo raggiungendo o meno il nostro target. Secondo me fare tutto questo utilizzando solo numeri e cifre è troppo complesso.

Intendo dire che i numeri e i calcoli sono sicuramente elementi chiave per ogni processo di budgeting, ci permettono di compilare modelli ma potrebbero non essere adatti a spiegare cosa succede nel mondo reale: se fossi costretto ad aumentare i costi perché il magazzino si è incendiato, i numeri ne descriverebbero soltanto gli effetti economici, ma bisognerebbe fornirne la relativa spiegazione tramite altri mezzi (note, documenti allegati, registrazioni audio, link multimediali). I migliori strumenti di pianificazione e bilancio forniscono funzionalità che arricchiscono il significato dei numeri ma, secondo la mia esperienza, queste opzioni non vengono mai sfruttate come si dovrebbe. Non è infrequente arrivare a situazioni in cui, ricontrollando i piani dopo 6 o 8 mesi, le persone cominciano a discutere sul perché siano state fatte determinate scelte e posti determinati target.

Se i tuoi processi di Planning & Budgeting necessitano di sforzi aggiuntivi per essere spiegati agli utenti coinvolti, se non riesci più a spiegare il budget che hai negoziato lo scorso anno fiscale, o se sei in grado di tracciare gli effetti delle decisioni prese ma non le ragioni che vi stanno dietro, dovresti controllare se stai sfruttando al meglio i tuoi strumenti di pianificazione o, ancora una volta, se stai utilizzando quelli giusti.

Budgeting & Planning: un esercizio di comunicazione


“Driver Based o Muerte”

Potresti chiedere al tuo direttore vendite di pianificare quanto fatturato produrrà nei prossimi 12 mesi oppure potresti chiedergli di pianificare i business driver per ricavarne il fatturato (es: pezzi venduti, prezzi medi, numero di visite dei clienti, servizi post vendita…). Il secondo è il solo approccio efficace che permetta di simulare piani, budget e azioni di business. Punto.

Lo so, sembra logico e ovvio ma credimi: vedo ancora imprese che lavorano con controller che chiedono agli utenti "Forniscimi i risultati totali annuali, così li riporto a livello mensile" (piccolo segreto sporco: a volte si tratta solo di una divisione per 12). Ok, arrivare al target è l’attività principale ma anche come lo definiamo e raggiungiamo sono aspetti di business molto rilevanti; suddividere il modello di business nei singoli elementi che contribuiscono aumenta incredibilmente l’abilità di monitorare e di analizzare come un'impresa sia in grado di eseguire ciò che è stato semplicemente immaginato in fase di pianificazione.

Se sei concentrato sui costi della tua impresa (sì, lo so che sono il tuo grande pensiero...), è probabile che tu abbia valutato lo Zero Based Budgeting o bilancio a base zero (ZBB, se ti suona nuovo dai un’occhiata qui). Lo ZBB ti obbliga ad adottare un approccio più analitico alla pianificazione dei costi e fornisce una prospettiva completa sui costi prodotti dalla tua impresa. ZBB richiede di focalizzarsi su elementi, componenti, sottoprocessi che contribuiscono a generare un costo piuttosto che sul costo finale in sè, fornendoti più "appigli" per trasformare e gestire la tua struttura dei costi. 

Ora, indipendentemente dal tuo modello di costi, proverò a rendere più chiara l’importanza dei driver con un semplice esempio; dai un’occhiata al seguente schema:

Budget and planning: schema

Ora supponiamo che dopo sei mesi nel nuovo anno fiscale entrambi i manager scoprano che le spese di viaggio sono più alte di quanto messo a budget: saresti in grado di comprenderne le cause? Il Manager A comunicherà alla direzione che è necessario tagliare i costi di viaggio e sollecitare il personale di vendita  a preferire le chiamate telefoniche piuttosto che incontrare di persona i potenziali clienti. Il Manager B invece può analizzare le ragioni che stanno dietro agli aumenti dei costi e valutare un mix di azioni correttive (per esempio volare con compagnie aeree più economiche, chiedere di prenotare in anticipo per ottenere tariffe migliori, negoziare un accordo con una catena di hotel nazionali, ...) da presentare alla direzione per ottimizzare i costi anziché tagliare le spese, limitando gli impatti sulle attività e sul morale personale di vendita.

Sì, si tratta di uno scenario volutamente semplificato ma i concetti di base che vi stanno dietro sono universalmente validi: i driver sono le leve per gestire il tuo business, meno ne possiedi e più modesto sarà il tuo impatto sul business (ma sii saggio, troppi sono ugualmente inutili).

Integra i tuoi processi di budgeting and planning


Se gestisci una sola azienda i tuoi processi di Planning & Budgeting devono essere integrati

Nella mia esperienza le inefficienze più significative provengono dal fatto che i target di diverse linee di business/dipartimenti (per esempio Sales e Marketing, Produzione, Servizi di supporto, HR, Operations,…) non sono integrati, non condividono una visione comune. È come avere una sola azienda ma amministrarla come fossero molte e diverse. Nel tempo ho certamente visto dei progressi; oggi la maggior parte delle aziende ha alcuni processi in atto per provare a mantenere i piani e i budget se non completamente integrati almeno coerenti (comitato direttivo, review trimestrali, meeting...), e ce ne sono alcune virtuose che utilizzano le stesse piattaforme di Budgeting & Planning per implementare i processi in tutti i dipartimenti, ottenendo una sensazione di essere "Integrato per natura" (vero o no, non importa: la percezione del cliente è l'unica cosa che conta). 

Ora mettiamo un attimo da parte l'integrazione del budget tra dipartimenti aziendali. Esiste una “disintegrazione” ben più pericolosa che mina le performance della tua azienda ed è nascosta proprio nel dipartimento che non ti aspetteresti mai: AFC (Amministrazione, Finanza e Controllo)!

Non è raro trovare aziende in cui il budgeting P&L è abbastanza comprensivo e strutturato, spesso implementato con un’applicazione EPM leader di mercato, mentre bilancio e cash flow sono generalmente processi manuali e non integrati. Le ragioni possono essere varie: dalla perdita del commitment (CFO che se ne sono andati durante l’implementazione del progetto) alla scarsità di risorse (l’implementazione del P&L è stata talmente costosa che non vogliono nemmeno pensare di estenderla a bilancio e flusso di cassa) fino ad arrivare alla complessità dei modelli.

Ciò che ho descritto è una situazione molto ricorrente, ma nonostante questo avere una visione finanziaria integrata è un requisito fondamentale per ogni azienda; non importano le dimensioni, il settore di attività o l’ubicazione: P&L, bilancio e cash flow sono gli strumenti principali che si utilizzano per misurare il successo della tua azienda, ed essere inefficienti in questo processo è estremamente rischioso.

Per supportare i dipartimenti AFC nel loro percorso verso l’efficienza, Techedge ha sviluppato una soluzione integrata per il Financial Planning per accrescere l’accuratezza della pianificazione finanziaria e del flusso di cassa. Inoltre, essendo la forza lavoro tra le prime 3 fonti di costo per molte aziende, abbiamo sviluppato una soluzione di pianificazione del personale per gestire l’organico distribuito, gli FTE e il budget per il costo della manodopera integrato con quello del dipartimento AFC.   

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