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Transformando la gestión del cambio de las organizaciones

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Gestión del cambio

Transformando la gestión del cambio de las organizaciones

Iván Cabezas | may 11, 2021

La gestión del cambio es tradicionalmente uno de los principales riesgos y el principal motivo del fracaso de las implantaciones de soluciones tecnológicas en las organizaciones. 

De manera natural, el ser humano tiene aversión al cambio, a la incertidumbre, a lo desconocido, a la pérdida de status quo, y esto nos lleva a oponernos al mismo, llegando al extremo de boicotear sin fundamento alguno el motor de cambio. 

Entre las principales causas de esta lucha contra el cambio se encuentra la falta de comunicación de los motivos y beneficios del cambio, así como el no hacer partícipes a las personas que se verán afectadas por él en la definición y diseño del proceso. Este es el enfoque clásico de la gestión del cambio. Se enfoca como un proyecto más, con un plan que hay que cumplir, un alcance inicial que es inamovible y para el que no se ha contado con la opinión de los afectados. Se da más valor al entregable y el hito final que al proceso de cambio continuo.

Frente a este enfoque tradicional, Jason Little, plantea un nuevo enfoque: Lean Change Management. Esta aproximación, basada en principios y valores agile (como buen seguidor de los principios del Management 3.0), se sustenta en dos atributos principales: se centra en las personas que se verán impactadas por el cambio, a las que da el protagonismo (people-centric), y hace uso de un feedback continuo para ir adaptando el cambio según las necesidades del momento (feedback-driven), la respuesta a las medidas que se van tomando (denominadas experimentos).

Lean Change Management se sustenta en principios y valores ágiles y en el framework Lean Startup, planteando un ciclo de vida basado en hipótesis o experimentos alrededor del cambio que se ha de validar para aprender y, con ello, determinar si ha de perseverarse con el cambio o hay que pivotar y explorar alternativas.

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Fuente: leanchange.org

  • Insights. El objetivo es comprender el estado de la organización antes de aplicar el cambio con la finalidad de poder diseñarlo adecuadamente.
  • Options. Son las posibles hipótesis que surgen de la comprensión del estado de la organización. Antes de convertirlas en experimentos, hay que evaluar su coste y beneficio, su impacto y cómo será acogida. Para ello, implicar a las personas que se verían impactadas por el cambio, es clave.
  • Experiments. Se implanta el cambio asociado a la hipótesis seleccionada una vez evaluada para, de esta forma, ver cómo responde la organización ante el mismo, si se obtienen los beneficios esperados, etc. Se busca aprender para determinar si el cambio es válido o ha de adaptarse.

Los experimentos, a su vez, cuentan con su propio ciclo de vida:

  • Prepare. Se diseña el cambio con las personas que se verán afectadas antes de implementarlo. La implicación y el hecho de hacerles partícipes reduce significativamente la resistencia al cambio y hace aumentar las probabilidades de implantarlo con éxito.
  • Introduce. Se pone en marcha el cambio en la organización.
  • Review. Se analizan los resultados, se mide. Ha de comprobarse si la hipótesis es válida. Se debe obtener feedback para continuar con el ciclo.

Para cada una de estas fases del ciclo, se plantean una serie de herramientas o frameworks complementarios extraídos de diversas fuentes, desde la gestión del cambio tradicional, la psicología conductual o el agilismo.

Así, Lean Change Management, para obtener la situación de partida de la organización, plantea el uso de ADKAR®. Es un método utilizado para analizar el estado actual de la organización, pudiendo así evaluar a priori los riesgos y la probabilidad de éxito de un proceso de cambio. Se basa en cinco dimensiones:

    • Awareness, que determina si la organización es consciente de la necesidad de cambio.
    • Desire, que mide el grado de participación y apoyo al proceso de cambio.
    • Knowledge, que evalúa si se sabe cómo cambiar.
    • Ability, que mide si se tienen las habilidades necesarias para abordar el cambio.
    • Reinforcement, que evalúa la capacidad de la organización para hacer sostenible el cambio en el tiempo.

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Otros modelos que sugiere son OCAI o Schneider, que permiten identificar qué tipo de cultura predomina en la organización.

Además, se apoya en dos frameworks clásicos, como son el modelo de las 7S de McKinsey, que describe los factores (Estrategia, Estructura, Sistemas, Valores, Habilidades, Estilo y Equipo) que son interdependientes y que permiten describir cómo el cambio en uno de ellos impacta en el resto. Se apoya también en el modelo de Kotter, que describe las fases de un proceso de cambio. Este último, describe el siguiente ciclo y sirve de base para explorar qué ha de hacerse para facilitar la adopción del cambio y para evaluar el mismo:

  • Crear la sensación de urgencia, de la necesidad del cambio. Para ello, implicar desde el principio a las personas que se verán afectadas o impactadas por el cambio, es clave.

  • Contar con un buen sponsor de la iniciativa y un equipo de agentes del cambio, que sean el motor de este.

  • Definir una visión del cambio, algo que inspire y atraiga.

  • Comunicar la visión, transparentar y hacer partícipe a la gente.

  • Eliminar obstáculos que pongan en riesgo el proceso transformador.

  • Generar quick-wins que venzan la resistencia al cambio y haga crecer el número de personas que creen en el cambio y en sus beneficios.

  • Trabajar sobre el cambio de forma continua.

  • Hacer permanente el cambio, incorporándolo en el ADN de la organización de forma persistente.

Una de las principales claves del éxito se basa en detectar lo antes posible el conjunto de early adopters dentro de la organización que apoyen el cambio. Contar con personal externo exclusivamente, debilita el proceso transformador, dado que el personal interno siente miedo e imposición. Sin embargo, ver a compañeros implicados en el proceso, evangelizando y apadrinándolo, es un refuerzo positivo que elimina barreras.

Otra clave es el uso de radiadores de información para hacer visual y transparente el proceso de gestión del cambio. Fomenta la participación de las personas, enriquece el proceso, permite obtener feedback, simplifica la resistencia al cambio y se ganan agentes del cambio. Esta práctica hace que el proceso sea dinámico y participativo, pasando de un plan estático top-down, a un ciclo vivo en el que todos colaboran y que todos modelan. 

De nuevo, como sucede con la introducción de enfoques ágiles en las organizaciones, el hecho de que los radiadores de información sean físicos, al menos en las primeras etapas, es muy importante. Hacer la información visible físicamente es fundamental.

En definitiva, Lean Change Management plantea un modelo más empírico de la transformación de las organizaciones, basado en la participación de las personas y la adaptación del plan de forma continua a partir del feedback obtenido de los experimentos puestos en práctica.

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