Kanban: Optimizando el flujo de trabajo

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Kanban: Optimizando el flujo de trabajo

Iván Cabezas | mar 19, 2020

 

Origen del concepto Kanban

Tras la Segunda Guerra Mundial y con Japón arrasado, Toyota se enfrentaba a un dilema: reinventar la industria automotriz japonesa o desaparecer. No podía competir con la industria norteamericana siguiendo con la estrategia de producción establecida en ese momento, ya que el país nipón sufría un desabastecimiento generalizado de materia prima.

Fue éste el germen que hizo de la innovación en los procesos de producción el sello característico de Toyota. A partir de ahí, uno de los personajes más influyentes en la revolución de los métodos de trabajo del siglo XX, Taiichi Ohno, reinventó junto a sus colaboradores la gestión de la cadena de producción, pasando de un modelo ‘push’, establecido como estándar en esos momentos en Estados Unidos, a un modelo ‘pull’.

Con esto, se pretendía producir de forma inteligente y bajo demanda, ahorrando así los costes de almacenamiento de materia prima y producto terminado. De esta manera, se fabricaba tan solo aquello que se había vendido previamente. Este concepto ampliamente extendido se denomina Just in Time (JIT).

Una de las herramientas que surgieron alrededor de JIT fue Kanban, que a medida que ha ido transcurriendo el tiempo, se ha convertido en uno de los marcos de trabajo ágil de más amplia difusión, al igual que Scrum, que bebe de los principios Lean de mediados del siglo XX y del modelo que terminó implantando el fabricante de automoción: TPS (Toyota Production System).

En palabras del propio Taiichi Ohno “the Kanban method is the means by which the Toyota production system moves smoothly”.

Fue David J. Anderson, entre otros, quien adaptó Kanban para el desarrollo de software, recogiendo sus ideas en la obra “Kanban: Successful evolutionary change for your technology business”, de obligada lectura para todo el que quiera entender este framework.

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En qué consiste el marco Kanban

Kanban es un marco altamente adaptativo, con pocas limitaciones y centrado en el proceso sobre las personas, siendo ésta una diferencia clara con Scrum. Su objetivo es asegurar que el flujo de trabajo fluye lo mejor posible, eliminando los cuellos de botella y los problemas que ralentizan el ritmo. Es pues la optimización del proceso su premisa central, teniendo un gran impacto en la productividad y en la optimización de la cadena de valor.

Su poder estriba en su principal característica: la visualización del flujo de la cadena de valor, y es que no se puede mejorar lo que no se puede ver. Tan sencillo y potente a la vez. Así es Kanban.

A partir de un panel visual o radiador de información, Kanban permite entender la situación actual de un proceso de negocio o un sistema e identificar dónde están los problemas en los que se debería poner foco para asegurar la fluidez de éste. Mediante la experimentación y la adaptación, se asegura la mejora continua del proceso. El lema que mejor define este framework es “Stop starting, start finishing”.

Su única prescripción es el uso del concepto WIP (Work in Progress). Se trata de una herramienta que permite limitar la cantidad de trabajo que hay simultáneamente de forma global o en un determinado estado de la cadena de valor, con objeto de asegurar, una vez más, el flujo óptimo del proceso. De forma experimental y dinámica, se va ajustando este valor hasta encontrar aquel que optimiza al máximo el flujo de trabajo y minimiza los cuellos de botella y bloqueos en la misma.

El sistema Kanban evita la producción excesiva y reduce los tiempos del ciclo de producción

Cuando se disminuye la cantidad de trabajo en curso, se consigue decrementar el principal KPI de Kanban: Lead Time. Se trata del tiempo que tarda una tarea en recorrer nuestro flujo de trabajo completo. Cuanto menor sea este indicador, más rápido estará en manos del usuario final el producto terminado, ya sea software, hardware o servicio.

El otro KPI que suele utilizarse es el Throughput. Éste mide la cantidad de trabajo que se completa en un período de tiempo concreto y permite predecir tanto el ritmo de trabajo, como la estimación de la fecha de entrega de una determinada tarea. 

Al igual que Scrum, Kanban hace hincapié en uno de los cuatro principios del Manifiesto Ágil: la respuesta al cambio frente al seguimiento de un plan preestablecido. El cambio continuo es algo innegable frente a lo que hay que adaptarse, variando dinámicamente la estrategia establecida de la forma más satisfactoria posible. Al tratarse de un marco menos prescriptivo que Scrum, Kanban responde más rápidamente al cambio que éste.

Principios Kanban

Son tres los principios fundacionales de Kanban:

  • Visualizar, haciendo visible lo invisible e identificando así oportunidades de mejora en el proceso.
  • Limitar el trabajo en curso (WIP).
  • Gestionar el flujo, eliminando cuellos de botella e ineficiencias y aplicando principios Lean.

Posteriores revisiones han incorporado algunos principios adicionales que han sido aceptados por la comunidad:

  • Hacer explícitos los procedimientos.
  • Implementar ciclos de feedback, fomentando la inspección y adaptación y la mejora continua.
  • Fomentar el trabajo en equipo y la colaboración.

Cómo determinar el WIP correcto

No hay una regla que pueda aplicarse. Al tratarse de una aproximación experimental y reactiva al cambio, se trata de un parámetro adaptativo. Ha de encontrarse el equilibrio entre la cantidad de trabajo que hay en curso y la optimización de los recursos. 

Un WIP extremadamente bajo supondrá un Lead Time mínimo, pero puede conducir a un uso ineficiente de los recursos, mientras que un WIP alto, conducirá a la aparición de cuellos de botella, bloqueos, sobreasignación de recursos, y a un Lead Time inaceptablemente largo, con lo que el flujo de trabajo se podrá degenerar rápidamente. Es en la búsqueda de este equilibrio donde más esfuerzo se ha de aplicar en la implementación de Kanban.

A la hora de determinar el WIP óptimo, se ha de tener en cuenta todo el trabajo, ya se esté activamente trabajando en él, a la espera de iniciarse, o bloqueado en algún punto del proceso. En resumen, todo aquello necesario para asegurar la entrega de valor al usuario final.

Una forma gráfica de ver el efecto del WIP en la entrega de valor, es la Ley de Little, que indica que la duración del ciclo de vida de una tarea en un proceso determinado es directamente proporcional a la cantidad de trabajo en curso. De esta forma, cuanto más trabajo haya en curso, más tardará una tarea en completarse.

Trabajando con menos tareas simultáneamente se reduce el ciclo de vida, acelerando el proceso y la entrega de valor, sin cambiar nada en la forma de trabajar. Esto, además, supone un feedback más continuo y rápido, lo que incrementa las posibilidades de mejorar el proceso en sí mismo.

Kanban es un marco altamente adaptativo, con pocas limitaciones y centrado en el proceso sobre las personas

Qué supone un WIP excesivo:

  • Cambios de contexto elevados.
  • Retrasos por un sobredimensionamiento del trabajo a ejecutar. Esto a su vez supone un retraso en el feedback que se obtiene, por lo que se corre el riesgo de no poder determinar la causa raíz de los problemas detectados, haciendo más complicada su resolución y la mejora continua.
  • Mayores riesgos
  • Sobreasignación
  • Baja calidad
  • Desmotivación

¿Scrum o Kanban?

Combinar ambos frameworks no es algo imposible, y de hecho es algo recomendable, como indica Henrik Kniberg en su libro “Kanban and Scrum. Making the most of both”. Esto puede resumirse en la siguiente frase:

“No tool is complete, no tool is perfect”.

Kanban, poco prescriptivo y altamente adaptativo, pone foco en el proceso, mientras que Scrum, pone foco en las personas. Combinando ambos, se obtienen beneficios tanto en el flujo de proceso optimizando al máximo el mismo (minimizando cuellos de botella y bloqueos), como en el desarrollo de las personas y los equipos implicados (a través de eventos como la Daily y la Retrospectiva, que ayudan a fomentar la mejora continua, la cohesión del equipo y la transparencia). 

El uso de esta filosofía ágil mediante marcos que buscan optimizar los procesos y la cadena de valor fomentando la mejora continua, la inspección y la adaptación, es clave para acompañar a la transformación digital de algo aún más esencial e importante, como es la transformación cultural de las organizaciones, que están siendo sometidas al cambio de los paradigmas establecidos a un ritmo acelerado y frente a los que hay que reaccionar rápido y eficazmente.

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