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Cómo definir los objetivos de una organización con OKR

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Cómo definir los objetivos de una organización con OKR

Iván Cabezas | dic 01, 2021

Origen de OKR

El concepto de OKR (Objetive & Key Results) fue definido originalmente por Andrew Grove, CEO de Intel, en 1983. John Doerr continuó desarrollando el modelo y fue quien lo implantó en Google en 1999, desde donde se ha expandido a otras múltiples compañías como un modelo estratégico de priorización de objetivos y evaluación de consecución de estos, basado en el alineamiento, la focalización de esfuerzos y la cuantificación de los resultados.

Fuente: https://www.garyfox.co/okr-guide/

¿En qué consiste OKR?

Lo que buscan los OKR es poner foco, definir una estrategia alrededor de un objetivo que se quiere lograr en un determinado período de tiempo (no menos de 3 meses) y establecer un conjunto de 3-5 métricas (Key Results) que permitan validar pasado ese período si se ha alcanzado o no el objetivo. 

De esta forma, se busca establecer un sistema cuantitativo que determine la consecución o no del objetivo marcado inicialmente, en qué porcentaje se ha alcanzado, y redefinir la estrategia a seguir para lograrlo en nuevas iteraciones.

El modelo de OKR puede aplicarse a nivel corporativo, fijando el objetivo a lograr y las métricas que lo evaluarán, para ir definiendo objetivos secundarios en cascada, que ayudarán a la consecución del objetivo primordial. Este modelo puede aplicarse incluso a nivel personal.

Es importante destacar que no están ligados a promociones, carrera profesional o bonus. De esta forma, se fomenta “soñar a lo grande”, fijar objetivos ambiciosos y no ser conservador, como sucedería si estuvieran ligados a los conceptos descritos previamente, pues sería el miedo y la aversión al riesgo los que condicionarían los objetivos fijados, siendo estos poco ambiciosos y sin impacto.

OKR puede resumirse en 5 pasos clave:

  1. Hay que asegurar que la misión y visión son inspiradores, que reflejen el espíritu de la organización y que sean compartidos por todos los miembros de esta.
  2. Identificar un objetivo y definir cómo se logrará. Si se trata de OKR corporativos y no personales, es importante analizar el grado de madurez de la cultura corporativa y contar una esponsorización y alineamiento de máximo nivel. Los OKR emergen y se despliegan top-down en la organización.  
  3. Identificar los indicadores que permitirán validar el grado de consecución de los objetivos marcados de forma periódica. A partir del resultado, habrá que revisar el enfoque e iterar.
  4. Incentivar la generación de objetivos en cascada, de tal forma que aumente la granularidad y atomicidad de estos y que los de cada empleado contribuyan a conseguir el objetivo marcado por la organización.
  5. Comunicar y transparentar los OKR en cascada, para conseguir un alineamiento completo.

¿Qué beneficios tiene OKR?

  • Se consigue focalizar esfuerzos, definir una hoja de ruta clara y específica hacia un objetivo u objetivos claros. De alguna forma, permiten establecer un contrato o acuerdo social entre todos los involucrados (o con uno mismo si se trata de OKR personales).
  • Aportan transparencia en cuanto a la estrategia y las acciones a realizar, lo que mejora la comunicación y el alineamiento.
  • Permiten medir el progreso de manera objetiva y cuantitativa, con plazos claros de evaluación del grado de consecución.
  • Dado que los objetivos han de ser ambiciosos (aunque alcanzables), evitan una cultura de aversión al riesgo, fomentando ‘pensar a lo grande’. Si se consiguen todos los objetivos al 100%, significa que no se están buscando objetivos suficientemente ambiciosos.
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Las preguntas clave: WHY, HOW, WHAT.

Si ‘Objetives’ responde a la pregunta WHAT y Key Results responde a HOW, queda no obstante por responder la más importante de las preguntas, esa que inicia y cierra el golden circle de Simon Sinek: WHY.

La visión y los valores que componen esta pregunta inicial, ese WHY, son la clave de todo lo demás, lo que hace que todo lo que hagamos posteriormente tenga sentido, ese punto de referencia o faro que impide desviarnos de lo que pretendemos conseguir.

Los equipos auténticamente transformadores combinan su pasión y su propósito y definen de manera clara y convincente su ‘porqué’.

Los objetivos han de ser:

  • Específicos.
  • Medibles.
  • Alcanzables, pero con un enfoque aspiracional, no han de ser sencillos de conseguir.
  • Relevantes.
  • Acotados en el tiempo.

Los Key Results han de ser una medida del trabajo realizado y demostrar un resultado:

  • Específicos y acotados en el tiempo.
  • Agresivos pero realistas, alcanzables.
  • Medibles.

Algunos ejemplos de organizaciones que usan OKR

Sundai Pinchar, actual CEO de Google, se fijó como objetivo en 2008 desarrollar el mejor navegador posible y, como métrica para evaluar la consecución de dicho objetivo, fijó superar los 20 millones de usuarios. Durante 3 años persiguió el objetivo que se había fijado, reevaluando anualmente el grado de consecución de este. Así, el primer año alcanzó 10 millones de usuarios (50%), el segundo ajustó la métrica a 50 millones y alcanzó 37 millones (74%) y finalmente, el tercer año, fijó una métrica de 100 millones y la superó, llegando a 111 millones de usuarios (111%). Se mantuvo focalizado en su objetivo inicial y fue adaptando la estrategia para alcanzar las métricas que se había marcado y que determinaban si había logrado y en qué grado el objetivo.

La fundación de Bill y Melinda Gates también define sus objetivos y los evalúa siguiendo el modelo de OKR, usándolo para determinar con qué iniciativas continuar y cuáles descartar, con objetivos muy agresivos (moonshots) y una forma de poder evaluar el progreso clara, cuantitativa y objetiva.

Fuente: https://www.gatesfoundation.org/

Como indicábamos anteriormente, OKR puede aplicarse a todo tipo de organizaciones, equipos, o a nivel personal. Por ejemplo, la fundación One de Bono (líder de U2) aplica OKRs y sus objetivos cumplen con los criterios definidos previamente:

“Debt cancellation for the poorest countries in the world”

“Universal access to anti-HIV drugs”

Fuente: https://www.thesun.ie/tvandshowbiz/4542152/bono-hiv-africa-fight-equality-malawi/

¿Cuáles son las claves del éxito en la implantación del modelo OKR en una organización?

En primer lugar, la iniciativa, el modelo, ha de ser adecuadamente esponsorizado, ha de contar con el respaldo y la implicación del CEO, que defina sus objetivos y regularmente analice y muestre los resultados, el porcentaje de consecución de estos, y cómo estos están alineados con la estrategia y los objetivos de la compañía.

Igualmente, es importante lo que Doerr denomina CFR (Conversations, Feedback, Recognition), es decir, de forma continua y regular, revisar el punto en el que estamos, determinar puntos de mejora para alcanzar los objetivos marcados, e iterar. Es lo que en RRHH se denomina “Continuous Performance Feedback”, frente al modelo de revisión anual implantado tradicionalmente en las organizaciones.

OKR ha demostrado ser un modelo muy bien aceptado por las nuevas generaciones, que reclaman feedback continuo y a su vez huyen del micromanagement. Este modelo permite conectar a estos perfiles con la organización, con su misión, visión y valores, y por otro lado les permite llevar a cabo su propia misión, alineada con la de la organización, de forma ambiciosa.

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