Cómo lanzar un proyecto de gestión de activos en el sector de la fabricación

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Cómo lanzar un proyecto de gestión de activos en el sector de la fabricación

Martin Horvath | Jul 31, 2019

Los activos forman la base de cualquier negocio, no importa si se trata del hacha para talar un árbol o del robot que ensambla un coche. El último artículo ofreció una breve introducción de lo que la gestión de activos es capaz de hacer y, en particular, de cómo nos permite calcular el ratio activos-ventas de forma automática.

Hoy me gustaría presentar algunos procedimientos, patrones y plantillas extraídos de algunos proyectos de éxito y ayudaros a comenzar un proyecto de gestión de activos.

Gestión de activos estándar

Siempre que sea posible conviene aplicar las mejores prácticas del sector en un nuevo proyecto, y eso también se aplica a la gestión de activos. Desde hace ya algunos años, las normas ISO prestan atención también a este tema y sirven como un buen punto de partida. Las normas ISO 55001/ISO 55002 establecen que «el sistema de gestión de activos... debe ajustarse y ser el resultado de los objetivos y el plan de la organización» (ISO 55002, 2015, p.1).

Recomiendan, asimismo, que un sistema de gestión de activos incluya:

  • Una política de gestión de activos.
  • Objetivos de gestión de activos.
  • Un plan estratégico de gestión de activos.
  • Planes de gestión de activos que se implanten en:
    • Planificación y control operativos.
    • Actividades de apoyo.
    • Actividades de control.
    • Otros procesos relevantes.

En otras palabras: ¡La gestión de activos está estrechamente ligada a la organización que la utiliza!

Incorporar a la empresa

Como sucede con cualquier proyecto de TI o de inversión, es importante que la empresa se incorpore al proyecto en una fase temprana y asegurarnos de que el «valor» del resultado sea visible desde el principio. ¡Todo el mundo debe estar deseoso de utilizar la solución que se ha creado!

Para ello, conviene realizar un sencillo análisis de necesidades junto con los usuarios clave de la empresa. Esto no es necesario únicamente para obtener un conjunto de necesidades. Es la mejor manera de obtener información sobre la organización, entender cómo funciona y evaluar si existe algún tipo de gobernanza.

En estas sesiones no técnicas se recopilan las demandas más importantes y, en una discusión guiada, conviene que te centres en expresar una demanda en términos monetarios (recuerda el primer artículo y los KPI descritos como la ratio activos-ventas). Céntrate en las demandas que tengan un impacto verdaderamente medible sobre la empresa: afina las demandas poco claras o bien trasládalas a una «lista de deseos».

Veamos un ejemplo:

Julia: «Necesito tener una visión general de todas nuestras hachas en la empresa y cuándo fueron utilizadas».
Juan: «¿Qué clase de impacto tiene esto sobre el negocio?».
Julia: «Pagamos una cuota de mantenimiento para cada hacha. Si tenemos 100 hachas y estamos utilizando solamente 80 de ellas, tenemos la oportunidad de reducir el equipamiento en reserva en 15 hachas, manteniendo 5 en reserva –salvo que alguien tenga una razón para tener 20 en reserva».
Juan: «Excelente, de modo que satisfacer tu necesidad ayuda a la empresa a reducir los costos de mantenimiento en un 20 % en tu departamento».

Lógicamente, la audiencia de la sesión de negocios no está en condiciones de hablar sobre activos técnicos. Si has podido contar con usuarios técnicamente versátiles que te han proporcionado información sobre los activos, estupendo. Si no, no te preocupes, porque puedes refactorizar todo eso muy fácilmente mediante las necesidades y planificando una sesión de preguntas y respuestas con un usuario práctico.

Getting the business on board of your asset management project is key

Todo sistema necesita tener un límite

Una vez analizada la organización y recopiladas sus necesidades, debe darse un paso importante: definir el alcance de la gestión de activos. Esta es también una parte esencial de la norma ISO, donde se establece que el alcance debe tener en cuenta:

  • Los activos, las carteras de activos, sus límites e interdependencias.
  • Otras organizaciones implicadas (por ejemplo, por externalización).
  • Los aspectos organizativos, por ejemplo, departamentos / unidades funcionales / etc., implicados.
  • El período de responsabilidad de las organizaciones. Por ejemplo, el propietario de los activos de una planta química que mantiene su responsabilidad civil por contaminación del suelo.
  • Las interacciones con otras partes del sistema de gestión de las organizaciones (por ejemplo, control de calidad, finanzas, etc.).

Todo esto debe documentarse en el plan estratégico de gestión de calidad (SAMP). Por supuesto, este alcance no es estático y evolucionará con el tiempo. Es buena idea estructurar el SAMP por fases y definir el alcance de cada fase.

Sacar los activos de las necesidades

Con el alcance ya establecido, es hora de identificar los activos físicos. Supongamos que se recopiló e incluyó en el alcance una necesidad como esta:

«Necesitamos ver los tiempos de actividad, de inactividad y de reparación de una máquina cortadora de papel en la línea de producción A23, porque cada hora de inactividad acumula una pérdida de 4000 dólares».

Empieza en el nivel más alto, generaliza los objetos y considéralos como activos o crea activos artificiales / compuestos y regístralos entonces en un documento de arquitectura / planificación.

Puedes intentar compensar el insuficiente conocimiento del proceso en el sector de tu cliente con un poco de creatividad e imaginación, pero en general, ¡resulta muy conveniente conocer cómo funciona el sector y este cliente concreto!

En el ejemplo propuesto, podemos leer (entre líneas) que la empresa tiene interés en una máquina en particular (la cortadora de papel). Sin embargo, lo más probable es que la empresa se refiera a una línea de producción compuesta por un conjunto de alimentadora, cortadora y clasificadora. Por lo tanto, en lugar de definir la «estación cortadora de papel» como el único activo, es más razonable considerar la estación como un activo compuesto, consistente en varios subactivos.

Decisiones de diseño como esta son las que debe recomendar un buen arquitecto para que el cliente pueda obtener una solución sofisticada y flexible. Como regla general: siempre puedes añadir, pero dividir una vez se ha configurado y puesto en marcha un sistema es todo un desafío.

New call-to-action

Desarrollar la columna vertebral de la gestión de activos

Una vez trazado, discutido, revisado y finalizado el modelo arquitectónico de gestión de activos, pueden extraerse los metadatos de él. A mí me resultó muy útil desarrollar un documento completo de metadatos para los activos identificados: no solo sirve de esquema para las futuras configuraciones y adaptaciones del producto de software deseado, también es la base de cualquier programa de garantía de calidad, pruebas de aceptación e interfaces del sistema.

No existe una verdad única para un documento de metadatos de este tipo, ya que cada organización tiene información diferente almacenada sobre los activos, pero a continuación te ofrecemos un buen punto de partida para que cojas la idea de cómo estructurar el documento:

Atributo

Tipo de datos

Descripción

Valor de la muestra

IDFabricante

Texto

ID global del fabricante

ASDF123

FechaDeProducción

Fecha

Fecha en que se produjo el activo

2019-01-01

FechaDeCompra

Fecha

Fecha en que se compró el activo

2019-03-10

NúmeroDeProducto

Texto

ID global del producto

ASF9912

RegistradoPor

Texto

ID de usuario de la persona registradora

EMP001

RegistradoEl

Fecha

Fecha en que se registró el activo

2019-04-10

FinDeLaGarantía

Fecha

Fecha en que expira la garantía

2020-01-01

IntervaloDeInspección

Número

Intervalo de inspección en días

34

ClasificaciónDeRiesgo

Número

Número que expresa el «riesgo» de este producto en cualquier dimensión (seguridad, comercial, etc.)

3.8

Peso

NumNúmerober

Peso del activo

12.3

Dimensiones

Texto

Dimensiones del activo en cm

12x44x123

 

Este registro debe ser lo más completo posible y debe permitir al sistema proporcionar la información correcta de acuerdo con las necesidades de la empresa. He dicho «información» por una buena razón: un sistema de gestión de activos es responsable de recopilar, almacenar y ofrecer datos de los activos.

Sin embargo, su auténtico valor es la información que se crea al combinar o analizar los datos: las dos partes de los datos, el intervalo de inspección de la gestión de activos y el coste por inspección según el departamento de finanzas no dicen mucho sobre el negocio ni motivan a la gente a optimizar. En cambio, la información que se deriva sobre el coste de inspección por activo es algo factible y real.

Convertir los datos en información y la información en conocimiento es algo que destaco en muchas sesiones de análisis para recordar a los implicados que los datos puros son solo el principio.

Gobernanza de datos en una organización

El propósito de crear documentos, diccionarios y bocetos no es simplemente el de generar papel. ¡Estos documentos son esenciales para las sesiones de concienciación continua que deberías organizar de todos modos! Confrontar a la organización con la información recopilada y preprocesada es el impulso para provocar el cambio y la evolución en la organización.

La mayoría de las actividades se pueden agrupar bajo el paraguas de la gobernanza de datos e incluyen:

  • Control de calidad de datos y activos - Para garantizar que los datos recopilados sean utilizables, los datos que entran en el sistema (de gestión de activos) deben someterse a un control de calidad, lo que requiere un proceso y/o herramientas. Por ejemplo, hay que asegurarse de que el formato de datos sea el correcto, que se rellenen todos los campos, etc.
  • Evaluación de peligros funcionales - Saber qué puede salir mal es el primer paso para mejorar la fiabilidad. Porque una vez se sabe, se puede analizar el impacto y planificar, ejecutar y controlar las acciones apropiadas para gestionar el riesgo. Por ejemplo, ¿cuáles son la gravedad, probabilidad e impacto de la pérdida de potencia de un motor?
  • Designación de los administradores de datos de los activos - Siempre debería haber una persona responsable de cada categoría, tipo, etc., de activos.
  • Políticas de datos y activos - En general, debería estar establecido y definido aquello que habilita / permite a una persona utilizar un activo o actualizar sus datos. Todas estas normas y políticas de acceso forman parte de las políticas de gobernanza de datos.

La gobernanza de datos es un tema muy amplio que toca muchas partes de una organización. El motivo de mencionarla aquí es que todo el mundo debería ser consciente del hecho de que la gestión de activos no es solo un elemento de software.

¿Con qué idea debemos quedarnos hoy?

Me gustaría que recordaras que la gestión de activos tiene mucho más que ver con la organización, sus valores y las personas que trabajan allí que con un producto de software. Crear la conciencia de ello es el primer paso esencial de una gestión de activos correcta y justifica el análisis en detalle de la empresa antes de escoger un producto de software determinado.

Especialmente si los recursos humanos internos no están familiarizados con la gestión de activos, es buena idea recabar ayuda externa para hacer correctamente los deberes antes de enviar una solicitud de propuesta a los potenciales colaboradores en su implantación. De este modo, no solo nos aseguraremos de que la organización obtiene lo que necesita: también reducirá sus costes, porque los instaladores / desarrolladores del software tendrán toda la información necesaria disponible y no necesitarán estimar una fase de análisis profundo.

Y por último, pero no por ello menos importante, productos como un diccionario de activos, un documento de metadatos de activos, un análisis del valor del negocio o el desglose de costos de todas las funciones de la organización son utilizados por muchas más personas que solo los implicados en la gestión de activos.

 

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