¿Está tu modelo de compensación del empleado dirigido a los millennials?

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Este es el último de una serie de cuatro artículos que analiza el nuevo papel que los datos y la tecnología de recursos humanos en la nube desempeñan en los recursos humanos y cómo preparan a los departamentos para el futuro del trabajo.

La población activa está evolucionando. A medida que el nuevo talento se incorpora al mercado de trabajo, las políticas, los procedimientos y los ambientes laborales se adaptan a las nuevas expectativas. La compensación de los empleados está al frente de esta transformación.

La generación del baby boom conforma actualmente la mayoría de la fuerza laboral mundial, lo que ha determinado la relación entre empleador y empleado durante las últimas décadas. Esta generación tiene unas expectativas sobre su experiencia laboral completamente distintas a las de sus compañeros más jóvenes, que son a menudo incomprendidos. Tradicionalmente, los pertenecientes a esta generación prosperaban en la cultura corporativa, anhelaban las jerarquías estructuradas y disfrutaban trabajando solos en un esfuerzo por escalar lentamente posiciones dentro de la empresa. Los millennials, sin embargo, tienen ambiciones y demandas completamente contrarias.

La nueva generación de trabajadores tiene más estudios, conoce mejor las nuevas tecnologías, confía más en sí misma y es más cooperativa que sus compañeros de mayor edad. Ya está transformando la dinámica empleador/empleado, constituida en las últimas décadas por sus compañeros de la generación del baby boom. Esta transformación requiere una adaptación por parte de las organizaciones, en cuanto a la estructura, la cultura y la tecnología, para satisfacer las necesidades de su nueva mayoría demográfica.

 

La brecha generacional

En 2030, un 75 % de los trabajadores estadounidenses serán talentos millennials, nacidos entre el 1980 y el 2000. Este cambio inevitable en la fuerza laboral tiene un impacto en las expectativas generales de los empleados por parte de los empleadores y, a su vez, está obligando a las organizaciones a repensarse y reestructurarse para satisfacer un nuevo conjunto de demandas.

Hagamos una comparación rápida y contrastemos los ideales de las dos generaciones:

 Baby Boomers  Millennials 
Trabajadores leales, que a menudo trabajan en una misma empresa toda la vida. Según informes, los millennials cambian de trabajo una media de 4 veces antes de cumplir 32 años.
 Trabajan para tener unos ingresos estables, casa y vehículo propios.  Prestan menos atención a los ahorros, dan menos valor a tener una casa y vehículo propios.
 Individualistas, les gusta trabajar de forma autónoma para conseguir sus objetivos.  Individualistas, pero desean la visibilidad y aceptación, por lo que son más adecuados para trabajar en equipo.
 Valoran las jerarquías de organización, lo que establece una trayectoria clara para el crecimiento profesional.  No están interesados en las jerarquías. Los millennials quieren pasar de analistas a gerentes en pocos años, no en décadas.
 Solo se trabaja en la oficina.  Se trabaja en cualquier sitio con conexión wifi.


¿Qué implican exactamente estas diferencias para los empleadores?

 

Implicaciones de una fuerza laboral cambiante

Si nos fijamos en la comparación de la tabla anterior, podemos inferir que las implicaciones para las organizaciones son potencialmente enormes, especialmente en grandes organizaciones con una cultura profundamente arraigada a la ideología de los baby boomers.

Una de las primeras áreas en las que las organizaciones deben ser flexibles es en el modelo de compensación del empleado. Mientras que la cultura tarda años en cambiar, un modelo de compensación con nuevas ideas puede planificarse en un periodo de tiempo considerablemente más corto. Además, hacerlo te ayudará a reunir y retener talento millennial de primer nivel.

 

Recibes lo que das

Este dicho suena especialmente cierto si hablamos de la fuerza laboral de una empresa, considerando que la compensación del empleado es el gasto más costoso de cualquier presupuesto y que conforma (de media) del 40 al 80 % del presupuesto comercial general de un empleador, según Chron.

Si bien la compensación constituye una gran parte del presupuesto general, los salarios competitivos y los incentivos basados en el rendimiento no solo promueven la satisfacción del empleado, sino que también aumentan el rendimiento de la fuerza laboral y los ingresos. Un estudio reciente de PayScale sobre la compensación muestra que una compensación generosa y competitiva se refleja directamente en un rendimiento superior de las organizaciones líderes en el mercado.

Esta correlación directa entre compensación, satisfacción y rendimiento proporciona un incentivo a esos empleadores que dudan a la hora de incrementar los salarios e implementar retribuciones basadas en el rendimiento.

Siendo la fuerza laboral mundial cada vez más competitiva, es el momento de repensar tu estrategia de compensación del empleado.

 

Cómo mejorar tu estrategia de compensación del empleado:

En los últimos años, los departamentos de recursos humanos se han centrado en estrategias alternativas y en incentivos no monetarios para atraer y retener a los mejores talentos. Si bien el desarrollo de una cultura laboral atractiva ayuda en los esfuerzos de retención y adquisición, nada tiene una mayor influencia que la compensación tanto de empleados actuales como futuros.  

Con el cambio generacional en la fuerza laboral, las estrategias de compensación que han triunfado giran en torno a la nueva relación entre empleador y empleado y tienen una correlación directa con el rendimiento del empleado.

Las organizaciones que buscan implementar esta nueva metodología de compensación pueden centrar sus esfuerzos en dos áreas estratégicas: pagar por rendimiento individual o por rendimiento de la empresa.

 

Recompensar el rendimiento individual de un empleado

Un modelo de rendimiento del empleado, que funciona mejor en organizaciones basadas en servicios, fomenta a los trabajadores a establecer y superar los objetivos individuales de manera constante y permite darles un sentido de responsabilidad desde el principio. Al centrarse en el rendimiento individual del empleado, lo que está haciendo la empresa esencialmente es recompensar los éxitos y logros destacables del empleado en función de su contribución a la empresa.

Implementar un modelo de compensación basado en el rendimiento individual requiere un sistema de gestión de capital humano (GCH) para recoger, analizar y medir las actividades, objetivos e indicadores de los trabajadores. Esta base de datos permite a los gestores tomar decisiones objetivas y basadas en hechos sobre los incentivos asignados a los empleados individuales y a los aumentos de salario. Mediante la recopilación de estos conocimientos necesarios, las organizaciones tendrán toda la información necesaria para tomar decisiones objetivas respaldadas por datos a la hora de recompensar a los empleados valiosos.

Al usar una solución de GCH, también se automatiza el proceso de recompensación usando una escala de rendimiento de los empleados. Esta escala relaciona el rendimiento y los logros con un sistema numérico, que tradicionalmente va del 1 al 5 (siendo 1 el mínimo y 5 el máximo).

Por ejemplo, si un empleado logra un 1 o 2 de puntuación, no se da el incentivo de compensación debido a su rendimiento insatisfactorio. Un empleado que reciba un 3 de puntuación, tiene derecho a un 75 % del total del incentivo. Un empleado que reciba un 4 de puntuación, recibe el 100 % del incentivo y, el que reciba un 5, un 120 %.

 

Un modelo de compensación para toda la empresa

El modelo de compensación para toda la empresa es más apropiado para las empresas que confían más en los esfuerzos de toda la fuerza laboral. Elaborar una estrategia en torno al éxito de toda una empresa permite una cultura laboral arraigada a una mentalidad de trabajo en equipo. Permite una cultura laboral construida a partir de la cooperación y el reconocimiento de cada rol de la organización.

Cuando una empresa lo hace bien, se recompensa a todos los empleados.

El caso más famoso fue el de General Motors, que implementó una estrategia de remuneración por rendimiento de la empresa. Así, anunció que compartiría las ganancias públicas con los trabajadores después de asociarse con el sindicato United Auto Workers (UAW). Tras analizar procesos internos y tener en cuenta las nuevas tecnologías, el fabricante de automóviles se dio cuenta de que un trabajador de la línea de montaje con un alto rendimiento ya no acelera el proceso de fabricación, lo que requiere un cambio en la distribución de incentivos financieros.

 

La transparencia es vital

Un 47 % de las empresas líderes adopta la transparencia en las compensaciones, mientras que entre las demás empresas, solo lo hace un 39 %.

Al adoptar una estrategia de compensación de remuneración por rendimiento, la transparencia y las normas definidas de avance son vitales para el éxito. La filosofía de compensación debe definir la remuneración, los sistemas de recompensación y lo más importante, el rendimiento. Debe informar a los empleados de la elegibilidad del plan de bonificación y de los posibles pagos del plan de bonificación por cumplir objetivos específicos.

El panel de control de un empleado es una manera excelente de agilizar la comunicación que es necesaria al implementar la transparencia de la compensación en toda la organización. El panel da al talento la capacidad de iniciar sesión y ver su perfil, sus indicadores de rendimiento y su posición con respecto a las compensaciones monetarias. Este sistema no solo disminuye el volumen de trabajo de los administradores, sino que también genera confianza entre empleados y potencia el compromiso.


Proporciona remuneraciones igualitarias para ser más atractivo para los mejores talentos

Cerrar la brecha salarial de género es necesario para el éxito de la empresa en todo el mundo. Según el International Consortium for Executive Development Research (ICEDR), la primera razón por la que las mujeres millennials dejan su trabajo es el salario, por lo que son más propensas que los hombres a dejar el trabajo debido a cuestiones relacionadas con la compensación.

Además de las razones evidentes relacionadas con la retención del mejor talento, las organizaciones pueden tener muchas otras razones para cerrar la brecha salarial. Las leyes de remuneración equitativa se han convertido en un tema polémico con los gobiernos locales y federales. Con un número cada vez mayor de estados que aplican la nueva legislación en contra del sesgo de género, los costes de cumplimiento podrían aumentar si se toman acciones legales. Al abordar de forma proactiva estas cuestiones, las organizaciones no solo ahorran dinero, sino que aumentan su atractivo frente a los mejores talentos.

Hace poco, el CEO de Salesforce, Marc Benioff, anunció que su empresa invirtió 3 millones de dólares en aumentar el salario de las empleadas y equipararlos al de los empleados. Haciendo pública la promesa de erradicar el sesgo de género, la potencia del programa elevó su marca de empleador y se hizo más atractiva para la fuerza laboral mundial.

Comenzar a proporcionar a los empleados retribuciones justas e igualitarias puede ser una tarea abrumadora, especialmente para multinacionales. Tener preparada una solución de GCH puede facilitar el proceso de extracción de la información del empleado necesaria para identificar la brecha y cerrarla.  

 

Gestión de capital humano

Para satisfacer las demandas cambiantes de la próxima generación de fuerza laboral, es momento de considerar la digitalización de los procesos de recursos humanos de principio a fin, desde el reclutamiento hasta la compensación y los beneficios. Escoger el sistema de GCH adecuado puede ser una verdadera ventaja a la hora de modificar la opinión de la fuerza laboral hacia su empleador y hace que el reclutamiento y la retención de talento sean mucho más sencillos.

Una plataforma sólida de GCH es fundamental para definir las reglas de los paquetes de compensación, analizar los datos históricos del rendimiento, organizar las competencias y las descripciones de los puestos para asegurar un modelo de compensación justo y gestionar la transparencia en toda la empresa. Con la base adecuada, las organizaciones tendrán acceso a toda la información necesaria para implementar, supervisar y mejorar una estrategia que no solo mantenga a los empleados implicados a corto plazo, sino durante años.  

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Federica Gentile

Federica Gentile

Federica is a Senior Strategy Consultant focused on Human Capital Management. Her focus is in the area of HR transformation and SuccessFactors cloud solutions.

With more than 15 years of experience in HR Strategy, HR Consulting and overseeing Human Capital solutions for global organizations, Federica has gained an intimate knowledge of the Industry. As a spokesperson at HR Forums and presenter at SAP Forum conferences, Federica has discussed and supported HR managers and business partners in overcoming their painpoints by leveraging technology to enable more efficient, analytical human capital management processes.

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