AGILIDAD VS. ROBUSTEZ EN CASOS DE DISRUPCIÓN

Como baby boomer y padre de un adolescente "nativo digital", a menudo me encuentro reflexionando sobre el diferente enfoque que tenemos cuando se trata de eventos de la vida. Quizás más particularmente, sobre la causa de tal diferencia.

Agility vs. Robustness in the Presence of Disruption

Como persona apasionada por la historia, a menudo me he preguntado cuáles son los factores subyacentes que causan las alternancias cíclicas en los modelos de civilización entre las poblaciones con organizaciones sociales avanzadas y las llamadas poblaciones bárbaras.

Como profesional en el campo de la tecnología de la información con más de 30 años de experiencia, a menudo comparo el enfoque de gestión adoptado por empresas altamente estructuradas, por un lado, y por compañías extremadamente ágiles, por otro lado, en situaciones de disrupción.

La evolución de las relaciones de información 

Procedamos en orden. Cuando era adolescente y tenía como tarea preparar una investigación, la mayor dificultad que hallaba era encontrar la información necesaria. La información en sí era tan sistemáticamente pobre que el esfuerzo que tenía que hacer para presentar algo consistente y que destacara sobre mis compañeros requería una cantidad significativa de energía y dedicación. Una cantidad de energía y dedicación que todavía recuerdo con bastante claridad hasta el día de hoy.

Al mirar a mi hija, me doy cuenta de que la situación de hoy es completamente diferente. La información está fácilmente disponible, pero la atención a la calidad del contenido es muy baja (por lo general, "lo primero que encuentre servirá"). El resultado es una completa homogeneización y aplanamiento de los contenidos, con poca o ninguna curiosidad o pensamiento crítico. La ventaja de este enfoque es la capacidad de navegar de un tema a otro, teniendo una vista global envidiable del mundo. Sin embargo, es una visión bastante débil.

El punto principal de esto es que, si un individuo fuera capaz de gestionar el principal recurso (en este caso, la información) utilizando un enfoque de surfista en primer lugar, para después bucear hasta las profundidades de la información en el momento adecuado, entonces esa persona obtendría lo mejor de ambos enfoques.

Propósito organizacional 

Vamos a entrar en la esfera histórica. Recientemente, leí un libro muy interesante del geógrafo, biólogo y antropólogo Jarred Diamond, titulado Guns, Germs and Steel, con un subtítulo irónicamente ambicioso: "Una breve historia de todos durante los últimos 13.000 años". Entre otras cosas, el científico analiza fenómenos como el ascenso y la caída de grandes civilizaciones como Mesopotamia, Romana e Inca.

Me impresionaron algunos de los fenómenos representados. Por ejemplo, las primeras civilizaciones no migratorias -es decir, las que primero adoptaron plantaciones junto con la caza- alcanzaron rápidamente un exceso de producción de alimentos que permitió a algunos individuos separarse de las actividades relacionadas con la supervivencia y dedicarse al pensamiento. La escritura, las ciencias, las organizaciones sociales son todos los resultados de esta disrupción. También son los elementos clave que permitieron a estas civilizaciones gobernar el mundo, dominando a los nómadas y las sociedades de cazadores. Sin embargo, como ha demostrado la historia, el final del Imperio Romano fue causado por las civilizaciones bárbaras, que pudieron conquistar el territorio con rapidez y una organización social bastante primitiva.

Es interesante tratar de entender las causas. Seguramente, la extensión del área que gobernaba Roma se había vuelto tan grande que todo el mecanismo del gobierno se salió de control. Una de las causas es la falta de información sobre lo que sucedía en las fronteras y, especialmente, la incapacidad de leer lo que sucedía más allá de los muros.

El punto principal de esto es que tener una organización adecuada para el propósito es crucial, pero si la propia organización se convierte en el objetivo, matando así la capacidad de adaptarse al mercado, entonces...

Disrupciones y adaptaciones en tecnología de la información

Pasemos al tercer contexto, el mercado de la tecnología de la información. Por su propia naturaleza, este mercado está continuamente sujeto a disrupciones (al menos, supuestamente. A veces, la ruptura se crea a propósito, para restaurar la fortaleza del mercado). Según mi memoria, las tres disrupciones reales han sido, en orden:

  • El comienzo de la extinción de los mainframes, sustituidos por arquitecturas descentralizadas.
  • La llegada de internet.
  • La introducción de la tecnología digital (aunque deberíamos esperar a su consolidación para nombrarla como una disrupción).

Para observar cómo reaccionó el mercado es necesario distinguir entre las compañías que suministran tecnología y las compañías que la consumen.

Observar el comportamiento de los proveedores es más fácil. Podríamos identificar cuatro tipos de empresas: aquellas que han estado, directa o indirectamente, impulsando la disrupción y han crecido gracias a ella; aquellos que tomaron ventaja de la disrupción, pero tuvieron una vida corta; los que cayeron; y aquellos que sufrieron, pero se adaptaron.

El análisis del grupo de consumidores es más complejo, ya que la naturaleza del negocio y su relación con estas tecnologías tienen un mayor impacto en su exposición a los fenómenos. De hecho, hay empresas que nacieron gracias a la nueva tecnología; empresas cuyo negocio se ha visto fuertemente afectado; empresas que se aprovecharon de la tecnología pero sin revolucionar su naturaleza empresarial; y compañías que murieron.

Las señales más interesantes se producen cuando se trata de analizar las empresas que ya existían y tenían que enfrentar la disrupción.

Daniel Kahneman, psicólogo y ganador del Premio Nobel 2002 de Ciencias Económicas "por haber integrado las ideas de la investigación psicológica en la ciencia económica, especialmente en lo que respecta al juicio humano y la toma de decisiones bajo incertidumbre", ha escrito un libro que encuentro especialmente intrigante cuando se trata de este asunto, Thinking, fast and slow.

Como dice el título, Kahneman hace una distinción entre el pensamiento rápido, que es el resultado de intuiciones y automatismos dados por la experiencia, y el pensamiento lento, derivado del razonamiento.

En una fase de disrupción, el pensamiento rápido (basado en la experiencia y la repetición) a menudo producirá resultados terribles, ya que una reacción tradicional en un contexto completamente nuevo es simplemente inadecuada.

El pensamiento lento, basado en la recopilación de información, un estudio detallado del contexto y un razonamiento profundo, puede parecer más adecuado, si no fuera por la variable de tiempo. El tiempo es siempre (y hoy, con mayor frecuencia) una variable clave para aquellos que quieren ser líderes del mercado.

La única opción que queda entonces es la heurística intuitiva. En otras palabras, decisiones basadas en nuestra propia capacidad de leer e interpretar situaciones. Sin embargo, es fácil de entender que el instinto puede sesgar el juicio, lo que nos lleva a elegir el camino equivocado.

Lo más probable es que la respuesta correcta no esté en uno de los métodos sino en la combinación de algunos de ellos.

El punto principal es que reaccionar rápidamente o por instinto probablemente sea necesario, siempre que un razonamiento más lento y sólido siga inmediatamente. Por lo tanto, la adopción inmediata de una tecnología innovadora está bien, siempre que su uso se cuestione en función de la evolución continua del contexto.

Precursores del éxito en la presencia de alteraciones del mercado

En conclusión, basándonos en estas consideraciones, ¿cuáles deberían ser los requisitos fundamentales para convertirse en una empresa exitosa en presencia de alteraciones del mercado?

El primer requisito es tener una relación sana con la información, lo que significa poder leer y comprender de la manera más rápida y viable, pero con la suficiente consciencia de la situación, el contexto circundante. Los datos disponibles para tomar una decisión son muchos, a veces demasiados, por lo tanto, la capacidad de generar información a partir de los datos es un paso clave. El segundo paso es seleccionar la información que sea adecuada para el contexto en el que necesitamos tomar la decisión. Estos pasos tienen un fuerte rasgo tecnológico (el primero) y un rasgo comercial igualmente fuerte (el segundo). Es imposible actuar separando los contextos cognitivos: la tecnología y el negocio deben trabajar conjuntamente para obtener la imagen más precisa del contexto en el que estamos operando.

El segundo requisito está relacionado con la forma de organización que preside una decisión. Los mecanismos organizativos que son demasiado pesados y complejos probablemente conducirán a una ralentización del flujo de información, llevando a la incapacidad de adaptarse a los impulsos siempre más rápidos que están llegando del mercado. Las organizaciones ágiles y reactivas son seguramente más adecuadas, siempre que puedan otorgar el conjunto mínimo de información que permita a los miembros de la organización ser independientes en la actuación pero, al mismo tiempo, estar alineados con la estrategia general. Este es ciertamente un camino más fácil para las organizaciones que nacieron en un contexto de disrupción y que por lo tanto ya son ágiles, en comparación con aquellas que necesitan desmantelar rápidamente y reconstruir organizaciones preexistentes que nacieron en la era de las "vacas gordas".

El último requisito es sobre el enfoque para la toma de decisiones. Rápido y reactivo para adquirir nuevas competencias, marcar el territorio y finalmente tomar la ola; pero bien pensado y sólido, para evitar ser transportado por la ola... y naufragar en las rocas.

Giorgio Racca

Giorgio Racca

Giorgio is responsible for Techedge's strategic business development.

Prior to joining the company in 2007, he held different global leadership positions in the consulting industry, focusing on the implementation of Enterprise Performance Management Solutions (Hyperion, OutlookSoft and Tagetik).

Giorgio spent nearly 10 years working at Hyperion, progressively building a career within the group, from Product Manager to Business Development Manager, up to Managing Director of the Hong Kong-based Far East HQ.

Giorgio currently serves as Chairman of the Italian Oracle Partner Advisory Board.

A graduate in Economics and Social studies at Bocconi University in Milan, he also worked as a university professor and was a member of the technical scientific committee for a master course in business analysis at the University of Padua.

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